Recordando un poquito la noticia de las pruebas Pisa, donde otra vez quedamos de últimos los colombianos por tener una formación financiera pobre (por eso es que no sabemos comprar casa, ni carro, ni moto), he dicho mucho en las clases que doy de Gestión de Proyectos en la universidad, que tampoco somos buenos administradores, ya sea de nuestras vidas o corporativamente hablando.
Hablando de este último aspecto, recuerdo que cuando estaba en mi pregrado de Ingeniería de Sistemas, vimos 2 materias de Administración, donde el profesor al que le decíamos "cremosito" (tenía una empresa de paletas de esa marca), nos daba las primeras enseñanzas de administración corporativa y las "olas" administrativas.
Cuando hice la Especialiazación en Gerencia de Proyectos, vi una materia muy interesante que se llamaba Principios Gerenciales y fue cuando recordé las enseñanzas de "cremosito" sobre las "olas".
Por lo tanto, me atrevería a hablar de las "olas" administrativas en un pequeño resumen y una pequeña actualización. Cabe mencionar, que las materias en pregrado las vi aproximadamente en 1996 y la materia en posgrado la vi en 2012.
Podemos resumir entonces las OLAS ADMINISTRATIVAS así:
1. PRIMERA OLA:
Basada en la teoría de Taylor. Frederick Winslow Taylor, fue un ingeniero mecánico y esconomista (n. 20.3.1856, f. 21.3.1915) considerado el padre de la Administración Científica. Él decía que los encargados y jefes saben que sus propios conocimientos y destrezas personales están por debajo de los conocimientos y destrezas combinados de todo el personal a su mando.
En conclusión, él buscaba la mayor eficiencia posible en el trabajo realizado. Por eso, se enfocaba más en los métodos y las herramientas. Pero ésto, es completamente válido en las empresas del sector industrial, no tanto para las de servicios. Un punto débil de esta ola, es que no se enfoca en la organización, en cómo "gobernar" a la compañía.
Como segunda conclusión podemos decir que los directivos pueden imponer las herramientas y los tiempos para mejorar la eficiencia, pero no recibe ideas de mejora de los empleados que las utilizan, sino que el mejoramiento es basado en indicadores de producción y observación de los procesos.
Si extrapolamos este concepto al manejo del personal en las empresas, es común escuchar que el área encargada se llama Recursos Humanos (RRHH), como si los empleados fueran una herramienta más para el cumplimiento y ejecución de los procesos; una herramienta que sabe utilizar otra herramienta para la actividad indicada.
El concepto de Recursos Humanos está mandada a recoger desde los años '80 en Colombia, aún en las empresas del sector industrial.
2. SEGUNDA OLA:
Basada en la "Administración Positiva" de Henri Fayol (n. Estambul 1841, f. París 1925). Henri Fayol fue un ingeniero de minas. Se considera el autor más distinguido de la teoría administrativa y señaló que esta teoría se puede aplicar a toda organización humana. Fue creador e impulsador de la división de las áreas funcionales de la empresa.
Fayol identificó cinco reglas o deberes de la administración:
- Planeación: diseñar un plan de acción para el futuro.
- Organización: brindar y movilizar y recursos para la puesta en marcha del plan.
- Dirección: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados para mejorar el trabajo y alcanzar lo planificado.
- Coordinación: integración de los esfuerzos y aseguramiento de compartir la información para la solución de problemas.
- Control: garantizar que las cosas ocurran según lo planificado.
- Organización: brindar y movilizar y recursos para la puesta en marcha del plan.
- Dirección: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados para mejorar el trabajo y alcanzar lo planificado.
- Coordinación: integración de los esfuerzos y aseguramiento de compartir la información para la solución de problemas.
- Control: garantizar que las cosas ocurran según lo planificado.
A Fayol le interesaba mucho mejorar la calidad de la administración y por lo tanto enunció varios principios para orientar el quehacer administrativo:
. División del trabajo.
. Autoridad y responsabilidad.
. Disciplina.
. Unidad de mando.
. Unidad de dirección.
. Interés general sobre el individual.
. Justa remuneración al personal.
. Delegación vs. centralización.
. Jerarquías.
. Orden.
. Equidad.
. Estabilidad del personal.
. Iniciativa.
. Espíritu de equipo.
. Autoridad y responsabilidad.
. Disciplina.
. Unidad de mando.
. Unidad de dirección.
. Interés general sobre el individual.
. Justa remuneración al personal.
. Delegación vs. centralización.
. Jerarquías.
. Orden.
. Equidad.
. Estabilidad del personal.
. Iniciativa.
. Espíritu de equipo.
Sin embargo, al mismo tiempo hubo una teoría naciente y creciente por la misma época de la teoría administrativa; ésta fue la teoría de la burocracia, expuesta por Max Weber (n. 1864, f. 1920), que no estaba muy salida del concepto de Fayol, sino que tenía unos puntos de vista diferentes.
Las características de la teoría de la burocracia eran:
- Un sistema de reglas y procedimientos que regulan el trabajo. Las reglas y procedimientos cumplen diversos fines:
- Estandarizar operaciones y decisiones.
- Servir como receptáculos de un aprendizaje pasado.
- Facilitar la igualdad de tratamiento.
- La selección y promoción del personal son fundamentales en la formación técnica y en el rendimiento.
- Sistemática especialización del trabajo y especificación de responsabilidades.
- Conductas formales e impersonales; es decir, las relaciones entre los miembros de la organización deben ser impersonales para evitar una pérdida de racionalidad y eliminar el favoritismo.
- Separación completa entre propiedad y administración.
- Existencia del principio de jerarquía, de acuerdo con el cual cada puesto de trabajo es controlado por el superior. La jerarquía es además impersonal y está basada en reglas.
A pesar de la buena estrategia planteada por la teoría de la burocracia, existen ventajas y desventajas que hacen pensar primero cómo se debe administrar la empresa a cargo.
Entre las ventajas se pueden señalar:
- Coherencia del empleado.
- Eliminación de conflictos.
- Supervisión.
- Papel de la experiencia y los méritos. Especialización.
- Continuidad en la organización.
Y entre las desventajas se mencionan:
- Excesivo formalismo.
- Los empleados no tienen interés por la organización. Los empleados son tratados de forma impersonal.
- Conformidad en el comportamiento.
Las empresas que siguen este modelo administrativo, generalmente llaman al área de personal, Gestión Humana, ya que, como su nombre lo indica, administra las posiciones de los empleados en la división por áreas.
A diferencia del área de Recursos Humanos, el área de Gestión Humana llega más a los empleados que no necesariamente son directivos. Pero igual, no se salen de la parametrización de las directivas para no conceder todo lo que pida o necesite el empleado, sólo a directivos de manera amplia.
En Colombia todavía hay empresas siguiendo este modelo que ha ido desapareciendo desde finales de los años '90.
3. TERCERA OLA:
Basada en los estudios Hawthorne sobre la lógica de los sentimientos de los trabajadores y la lógica del coste y la eficiencia de los directivos que podría conducir a conflictos dentro de las organizaciones. Estos estudios fueron hechos y liderados por Elton Mayo (n. 26.12.1880, f. 7.9.1949), quien fue un teórico social, sociólogo y psicólogo industrial
Los hallazgos de Mayo y sus colaboradores, basados en las ideas de Vilfredo Pareto, tendrían un efecto dramático en la administración de las empresas. La modificación de la iluminación, los cambios en los períodos de descanso, la reducción de la jornada de trabajo y la aplicación de variantes en los sistemas de pagos de incentivos, no explicaron la variación en la productividad; por lo tanto concluyeron que habían otros factores determinantes.
Descubrieron que el aumento en la productividad se debieron a factores sociales como la moral de los empleados, buenas relaciones entre los miembros de un grupo de trabajo (sentido de pertenencia) y la eficacia de la administración: aquel que sea capaz de comprender el comportamiento humano, especialmente en grupo, y favorecerlo con habilidades interpersonales como la motivación, la asesoría, la dirección y la comunicación.
La idea principal de Mayo fue la de modificar el comportamiento mecánico de la organización, por otro que tuviera más en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del ser humano.
Afirmó vehementemente que el hombre no era un mueble (RRHH) ni una máquina (Gestión Humana) y dándole incentivos aumentaría su productividad.
Hay que aclarar que los "incentivos" no son necesariamente económicos. Hay de 3 tipos:
- Programas de pagos de incentivos: por ejemplo aumento en la tarifa horaria.
- Enriquecimiento del puesto: rediseño de puestos para incrementar la motivación intrínseca y la satisfacción del empleado.
- Administración por objetivos: evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en rápido crecimiento (Peter Drucker). Administración de resultados.
Las principales conclusiones de Mayo fueron:
Gerencia del Conocimiento es el proceso de administrar continuamente conocimiento de todo tipo para satisfacer necesidades presentes y futuras, para identificar y explotar recursos de conocimiento tanto existentes como adquiridos y para desarrollar nuevas oportunidades.
- El trabajo es una actividad grupal.
- El mundo social del adulto está estandarizado en relación con su actividad de trabajo.
- La sociedad de reconocimiento y seguridad, y la sensación de pertenecer a algo, son más importantes en la determinación de la moral del obrero y de su productividad, que las condiciones físicas en las cuales él trabaja.
- Un reclamo no necesariamente es el enunciado objetivo de hechos; comúnmente es un síntoma de molestia relacionado con el estatus del individuo.
- El trabajador es una persona cuyas actitudes y eficiencia están condicionadas por la demandas sociales, dentro o fuera de la empresa.
- En la fábrica (empresa), los grupos informales ejercen gran control social sobre los hábitos de trabajo y las actitudes individuales del obrero.
- El cambio de una sociedad establecida a otra adaptación tiende a desmembrar continuamente la organización social de una fabrica o industria en general.
- La colaboración grupal no ocurre por accidente; debe ser planeada y desarrollada. Si se alcanza esa colaboración, las relaciones de trabajo en la empresa pueden llegar a una cohesión que resista los efectos del desmembramiento de una sociedad en adaptación.
Generalmente, las empresas que están en la TERCERA OLA ADMINISTRATIVA, tienen un área de personal que se llama Talento Humano. Son áreas que son capaces de escuchar a los empleados, sin importar su posición en la empresa y lo más importante, es que son tomadas en cuenta, no necesariamente con efectos inmediatos.
En esta ola se pueden apreciar muchas de las empresas en Colombia y todavía se mantiene. Sin embargo, mezclan un poco conceptos de las anteriores olas.
4. CUARTA OLA:
Esta ola administrativa es en realidad nueva para muchos de los directivos y empresas.
Se basa principalmente en la gestión del conocimiento, pero hace unos años se le agregó un componente muy importante en nuestras vidas, la tecnología. Por lo tanto esta forma de administración se le llama Gestión del Conocimiento y la Tecnología.
Tomando conceptos de David B. Harris, Paul Quintas, Paul Lefrere, Geoff Jones y Ann Macintosh, se puede revelar los siguientes intereses y perspectivas de la gestión del conocimiento y la tecnología:
- El conocimiento como capital económico u organizacional.
- Enfoques de ingeniería que pretenden mejorar el uso de la información en apoyo de los procesos de manufactura.
- Aspectos de computación y medios de conocimiento.
- Estudios organizacionales desde el punto de vista antropológico, de biología evolutiva, sociología, entre otros.
- Epistemología, aprendizaje, psicología del conocimiento, entre otros.
- Aspectos de definición y clasificación desde el punto de vista de inteligencia artificial, ciencia de la información, lingüística, filosofía, entre otros.
- Sitios sobre recursos humanos que mencionan categorías de trabajo como Director de Capital Intelectual, Director de Capital de Conocimiento, así como otros trabajos tradicionales tales como Director de Información, Bibliotecario de Investigación y Desarrollo.
Por lo tanto, se podría definir lo siguiente:
Gerencia del Conocimiento es el proceso de administrar continuamente conocimiento de todo tipo para satisfacer necesidades presentes y futuras, para identificar y explotar recursos de conocimiento tanto existentes como adquiridos y para desarrollar nuevas oportunidades.
O como lo propone otro de los actores mencionados anteriormente (Macintosh):
La Gerencia del Conocimiento envuelve la identificación y análisis del conocimiento tanto disponible como el requerido, la planeación y control de acciones para desarrollar activos de conocimiento con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales.
Pero hay otro componente importante del conocimiento que no se menciona: el conocimiento tácito. Es aquel que cada persona sabe, pero que nadie más lo sabe ni se documenta.
Para nadie debería ser un secreto que administrar el conocimiento es un proceso muy costoso y lo es.
El conocimiento es un activo pero su administración efectiva requiere inversiones en otros activos, por ejemplo:
- Captura del conocimiento, por ejemplo: creación de documentos y transferencia de documentos a un sistema computarizado.
- Adicionar valor al conocimiento mediante edición, compactación, empaquetamiento, entre otros.
- Desarrollar formas de categorización del conocimiento y categorizar nuevas contribuciones de conocimiento.
- Desarrollar infraestructura y aplicaciones de tecnología de información para la distribución del conocimiento.
- Educar a los empleados en la creación, uso y formas de compartir el conocimiento.
Se ha calculado el costo de la gestión del conocimiento y firmas como Buckman Laboratories estima que el 7% de sus ingresos van a la gerencia de conocimiento. McKinsey and Company espera llegar al 10% de sus ingresos utilizados en desarrollo y gerencia de su capital intelectual.
Pero, ¿qué es más costoso? ¿Hacerlo o no hacerlo? Pensaría que es más costoso no hacerlo. Por ejemplo, cada vez que sale un empleado e ingresa otro para reemplazarlo, sin la gestión del conocimiento la curva de aprendizaje podría ser muy lenta y al mismo tiempo costoso. Con la gestión del conocimiento, se tendría un camino recorrido bastante amplio. Además, mientras el nuevo empleado aprende, otra empleado puede reemplazarlo temporalmente, porque el conocimiento ya está documentado.
El conocimiento es poder, pero al mismo tiempo puede tornarse político. Si el conocimiento es poder, éxito y dinero, también es intrigas y tratos velados.
Para que esto último no suceda o al menos mitigar su efecto, el conocimiento necesita de un verdadero gerente del conocimiento. El objetivo de este cargo sólo debe ser el de facilitar la creación, distribución y uso del conocimiento por otras personas. Además no deben hacer entender que son más "instruídos" o que poseen más conocimiento que otros empleados en la organización. Una cualidad bien importante que debe tener este gerente, es no ser egoísta.
La gestión tecnológica por su parte, debe ir de la mano de la gestión del conocimiento y puede mejorar el éxito en las actividades de transferencia y asimilación de la tecnología.
Las empresas que están en la cuarta ola, llaman a su área de personal Gerencia del Conocimiento y la Tecnología.
A decir verdad, no tengo indicios que alguna empresa en Colombia tenga esta área, a menos que la oficina de Hewlett-Packard la tenga implementada en el país, ya que en otros países sí cuentan con ella.
CONCLUSIONES
- Infortunadamente hay muchas empresas en Colombia que ven la oportunidad de trabajo que ofrecen, como un agradecimiento que trabajen para ellas, cuando en realidad debe ser al contrario, las empresas deben agradecer que los empleados los escojan a ellos para que les trabajen y utilicen su conocimiento para el bien de sus arcas. Suena "revolucionario", pero debería ser así.
- Los empleados deben darse cuenta que su conocimiento y su tiempo utilizados para el bien de una empresa, es para sentirse orgullosos de sí mismos. Todos los días tienen algo por hacer y su conocimiento y sus habilidades, los pueden mantener con un empleo y trabajar cómodos. No porque les "toca".
- No se debería trabajar para una empresa porque deben vivir de algo ni tampoco vivir para trabajar. Se debe pensar que hay que trabajar para vivir y se debe vivir alegre.
- Si por cuestiones de una eficiente labor o por otras razones, se logra escalar en la organización corporativa, no hay razón para ser el "policía" de quienes administro. Es conocer a los empleados y administrar sus talentos.
Bibliografía:
Notas en clase.
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